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Je nach Geschäftsmodell bietet es sich an, eine strategische Partnerschaft einzugehen, um die Effektivität des Unternehmens zu steigern und Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen. Frage: Wer kommt als Partner in Frage?

Um ein Produkt herzustellen oder eine Leistung zu erbringen, sind bestimmte Tätigkeiten notwendig. Frage: Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten, um dieses Geschäftsmodell in die Tat umzusetzen?

Jedes Produkt und jede Leistung hat eine Aufgabe: ein Problem des Kunden zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Jedes Produkt und jede Leistung muss dieses Nutzenversprechen enthalten: neuer, besser, stylischer, günstiger oder einfach nutzerfreundlicher als vergleichbare Angebote zu sein. Frage: Welchen Nutzen haben die Kunden, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung kaufen?

Kunden können persönlich bedient werden. Sie können auch von Sprachautomaten oder Internet-Software von einer Frage zu einer möglichen Antwort geführt werden. Wie man die Kundenbeziehung gestaltet, ist ein wichtiger Bestandteil des jeweiligen Geschäftsmodells. Frage: Wie können die in Frage kommenden Kunden gewonnen und gebunden werden?

Jedes Start-up will ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen. Als Kunden kommen je nachdem verschiedene Kunden-Arten in Frage: die Masse, eine Nische, diverse Kunden-Segmente. Frage: Welches ist die Kundenzielgruppe?

Eine Produktion zu bewerkstelligen und eine Dienstleistung zu erbringen, ist nur mit bestimmten Ressourcen möglich: Betriebsstätte, Personal, Startkapital usw. Frage: Welche Ressourcen sind unverzichtbar?

Kunden kaufen nur, was sie kennen. Und das, was für sie erreichbar und verfügbar ist. Fragen: Wie erfahren Kunden von dem Angebot? Wie muss der Vertrieb aussehen?

Jede Produktion und jede Dienstleistung ist mit Kosten verbunden. Sie fallen vor allem für die Aktivitäten, die Ressourcen und für Partner an. Frage: Welches sind die wichtigsten Ausgaben, ohne die das Geschäftsmodell nicht funktionieren würde?

Es gibt oft mehrere Wege, mit demselben Angebot Geld zu verdienen. Einmalzahlungen bringen schnell Geld in die Kasse. Abonnenten versprechen dagegen kontinuierliche Einkünfte über längere Zeit. Frage: Woher kommt bei diesem Geschäftsmodell das Geld?

Fokus ist bei Neuentwicklungen verstärkt auf Funktionssicherheit, Sicherheitsintegrität und Zuverlässigkeit von Produkten zu richten; Anwendung diverser Methoden zur Beherrschung von Fehlern:

Mangelnde Zuverlässigkeit (Qualität) muss verbessert werden – Programme und Algorithmen sollten sicherer, ausgereifter, zuverlässiger und fehlerresistenter werden (bessere und gründlichere Testverfahren), Personalengpass beseitigen.

Strategie ändern (Sparen am falschen Ende): Nicht der billigste Lieferant, sondern der zuverlässigste und vertrauenswürdigste mit gutem Preis/Leistungsverhältnis und ausreichender Qualität ist zu bevorzugen; Lieferanten-Entwicklungsaufwand darf nicht unterschätzt werden (zusätzlicher Kostenaufwand neutralisiert günstigen Preis der Zulieferteile); Lieferanten werden oft nicht offiziell beauftragt, um sich alle Türen offen zu halten; das stößt zunehmend auf Unverständnis und Verstimmung bei den ausgewählten Lieferanten.

Kostenreduzierungsprogramme werden teilweise zu früh bei neuentwickelten Komponenten/Teilen angewendet – das stellt einen Unsicherheitsfaktor bei Neuentwicklungen dar. B-Musterteile dürfen nicht wie Serienteile behandelt und an Kunden schon vorab geliefert werden (erhöhtes Qualitätsrisiko).

Zu viele wahllos angenommene Projekte auf ein sinnvolles Maß reduzieren, sich auf das Wesentliche konzentrieren und Personalengpass beseitigen durch realistischere Projektplanung; permanente Grenzsituationen können auf Dauer nicht durch “Feuerwehraktionen” aufgefangen werden – auch wenn es X-mal gutgegangen ist.

Ist zu überdenken und neu zu definieren: Fehlender Teamgeist (“wir und ihr” mit Druckausübung der Führungsebenen auf die unteren, operativen Ebenen), Bereichsegoismen und Teiloptimierung statt das Große Ganze im Auge zu haben, dominieren leider immer noch (siehe Einkauf). Übergeordnete Unternehmenszielsetzung muss für alle Teams, Bereiche und Ebenen verbindlich sein. Wertschöpfung (ohne Verschwendung) ist auf Dauer nur möglich durch wertgeschätzte, motivierte und engagierte Mitarbeiter, denen der Sinn ihres Schaffens klar geworden ist.

Mangelnde Prozessdisziplin. Vereinbarte, festgelegte und vorgegebene Prozesse werden manchmal nicht eingehalten (z.B. Supply Chain), da diese oft zu schwerfällig und zeitintensiv sind. Um Projekte zeitnah und ohne große Verzögerungen umsetzen zu können, wird gelegentlich ein direkter und kurzer Kommunikationsweg zum Lieferanten bevorzugt (z.B. Übermittlung sensibler Entwicklungsdaten über unsicheren Emailversand).

Erfüllt nur noch bedingt (dringend benötigte) Dienstleistungen. Grund: Chronischer Personalengpass aufgrund unterschätzter strategischer Bedeutung und zu rigider Sparpolitik. Folge: Es hakt an allen Ecken und Enden. Man bedenke: Der CIO ist neben dem CEO als treibende Kraft für die Digitalisierung auf dem Weg zu Industrie 4.0 die wesentliche Person in diesem Prozess; ein CDO als Dirigent/Coach/Verantwortlicher ist jedoch unabdingbar.

Defizitär, zu schwerfällig (über zu viele Umwege), muss verbessert werden (agiler, effizienter, direkter, flexibler).